ZAPPOS買鞋免費試穿一年--Zappos 謝家華出生在美國伊利諾伊州，在舊金山的灣區長大。父母都是台灣大學畢業的高材生。謝家華二十五歲創立Zappos，如今，這家公司銷售額逾 NT三百七十億 元，占全美國鞋類銷售的四分之一，等於四分之一的美國人腳下鞋子，都是來自Zappos。謝家華，這個名字對於大多數中國人還比較陌生，在美國卻已是家喻 戶曉。這位35歲的美籍華人一手創辦的網絡鞋店Zappos.com，已成了很多美國人日常生活中必不可少的網站之一。今年10月，謝家華以10億美元的 資產登上《財富》雜志“40歲以下億萬富豪榜”，排名第27位。謝家華的創業點子並不算出奇，更非前所未有。他只是開了家購物網站， 專注於賣鞋而已。他的成功，就像蘋果公司CEO喬布斯發明了IPOD一樣——在他之前，很多人都想到過拿硬盤做便攜式音樂播放器，但最終隻有喬布斯做了， 而且做得徹底。這就是謝家華給創業者的啟示：成功不在於點子多麼出色，而在於把平凡的事情都做到極致。從微軟手中賺 到“第一桶金”謝家華出生在美國伊利諾伊州，在舊金山的灣區長大。父母都是台灣大學畢業的高材生。家裡隻要求孩子 們對父母說中文，其余隨自己決定發展，父母隻在一旁協助但不會干涉。高中畢業，謝家華輕鬆考入哈佛大學主修計算機，19歲便拿到了畢 業証，成了學生圈裡的“知名人士”。21歲的時候，他和大學時的室友桑嘉·馬丹一起在一家互聯網公司做了5個月程序員。之后，兩人不 甘替人打工，召集了一幫朋友，以2萬美元起家，創立了襯衫LinkExchange公司。這家以廣告交換（中小網站在自己的站點刊登別人的廣告，同時自己的廣 告也在其他網站顯示）作為主營業務的小公司，在當年深受眾多中小網站的青睞。1997年，著名風投紅杉資本看到其中存在的商機，給這個項目注入了300萬 美元。此后LinkExchange迅速崛起，成為擁有超過80萬家會員的大型網站。1998年11月，微軟宣布以2.65億美元的價格收購 LinkExchange，24歲的謝家華套現賺了自己的“第一桶金”。此后，謝家華和大學同學、同樣來自台灣的林君一起，創辦了風 險投資公司“冒險青蛙”，為初創企業提供啟動資本。謝家華說：“要成為一家成功的創投公司，就要像青蛙一樣有活力！”想 得比顧客更周到1999年，謝家華認識了比自己更年輕的尼克·斯威姆。當時，斯威姆已經開辦了一個名為 ShoeSite的網站，在網上銷售鞋子。生活經驗讓謝家華認為，鞋子是一種隻有去店鋪裡試穿才會知道是否合腳的商品，誰會傻到去網上買呢？而斯威姆在一 封語音郵件中向他闡述：整個美國鞋類零售業的市場規模高達400億美元，其中通過郵購方式銷售的，就有大約20億美元。即使從這20億美元中分得一小部 分，也是個可觀的數字。謝家華心動了，他向斯威姆的網店注入了50萬美元，並將ShoeSite更名為由西班牙語“鞋子” （Zapatos）一詞演繹而來的Zappos。2000年，謝家華擔任Zappos的首席執行官。為了縮減成本，Zappos起初 幾乎全從供貨商那拿貨，自己沒有庫存。然而，這使得給顧客送貨的速度大受限制。於是，謝家華轉而完全將節能燈具貨品存在自己倉庫中，並把倉庫搬到了國際知名航空快 遞公司UPS的專用機場附近。由此，通常情況下，Zappos的顧客在下單后的第二天就可以收到訂購的鞋。為了讓顧客更清晰地認識商 品，Zappos的每一款鞋都有8個角度的照片。2004年Zappos就已經有了5.8萬種款式的各類鞋，這就意味著得拍攝46萬張照片。可正是這麼豐 富的商品展示，讓顧客減低了對網上購物的憂慮和不確定感。此外，網上銷售服裝和鞋類商品有一個最大的缺陷，就是不能當場試穿。為了解 決這一問題，謝家華承諾，如果顧客收到鞋子后覺得不合適，送貨和退貨的運費都是全免的。Zappos 奉行“鞋合適即穿，不合適便換”的宗旨。為此， 僅 2007 年 Zappos 的運輸費就花了1億美元。由於沒有傳統店鋪銷售中的店鋪租金等費用，即使有近1/4售出的鞋被退貨，Zappos仍然保 持了可觀的利潤。而Zappos大膽的售后延遲付款方式，承諾顧客購買商品后90天之內可以不付款。顧客網上購物的顧慮再一次被降到最低。就這樣， Zappos的顧客數量開始井噴式增長：2001年，Zappos的收入增長了5倍，其后幾年更是接連翻番。2004年，紅杉資本再一次被謝 家華的項目吸引，向Zappos注入了1000萬美元風險資金。就在這一年，Zappos的銷售額達到了1.84億美元，成為網上最大的鞋類銷售商。 到 2008年，這一數字已達到10億美元。“裝在盒子裡的快樂”，一個顧客這樣形容自己收到Zappos公司寄來的鞋子時的心情。不做廣告，隻信口碑謝家華在顧客服務方面投入了近乎狂熱的熱情。房屋買賣2004年1月，他將公司總部 從舊金山搬到了拉斯維加斯，就因為那裡更容易招募到樂於從事服務業的員工。他不願意投錢在廣告上，而是相信好的服務會在顧客間“口口 相傳”。當人們開始以“賣鞋亞馬遜”來評價 Zappos 的時候，謝家華則說：“亞馬遜是低價的領導者，而我們則希望成為服務的領導者。”Zappos有1300多名電話客服人員，他們的電話服務很特別：如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到其他地方購 買，Zappos的大度贏得了顧客的認同。Zappos更出奇的一招是，公司的新員工在正式開始工作前，都需要在客服中心做4周的接 線員，還需在肯塔基州的公司倉儲中心工作一周。當這些新員工結束試用期后，發覺自己並不適合這份工作而選擇離職，公司會在全額支付薪水的情況下，再額外獎 勵2000美元。謝家華解釋說：一位自覺不合適崗位的員工勉強堅持工作，既浪費自己時間，也增加了公司日后的解雇成本。Zappos的這一做法成為美國很 多院校人力資源管理課程中的經典案例。被人稱為“楊致遠第二”作為新一代華 人創業精英，謝家華受到《商業周刊》和《金融時報》等知名媒體的追捧。在互聯網界，他被人稱為“楊致遠第二”。原因是他跟楊致遠有許多相似之處：一樣來自 台灣，一樣是家中長子，一樣畢業於美國一流大學。盡管被拿做與楊致遠相比，但熟悉謝家華的人，還是認為他與楊致遠所代表的那一代華人 創業精英有很大不同。目前，在美國生活和工作的華人已經超過300萬人，隨著留學移民的增加和第二代華裔的成保濕面膜長，從事金融業、法律、 醫藥等高端行業的華人日益增多，商界中的華人身影，越來越多地出現在高知識含量的領域中，雅虎創始人楊致遠便是其中的典型。而謝家華 的成功，則讓我們看見了新一代美籍華商更大的潛力：他有著以計算機網絡技術為基礎的高知識背景，也勇於在資本市場中進行積極的嘗試﹔同時，從他對顧客服務 近乎狂熱的熱情、大膽推行各種人性化服務的舉措中，又可以看到早年唐人街裡，那些對鄰裡日常需求了如指掌、對老客戶噓寒問暖的雜貨鋪、小餐館老板的身影。 正是這種大膽求新但又不拋棄傳統的思維，讓年輕的謝家華和他的網絡鞋店成為美國家喻戶曉的明星。 http://finance.people.com.cn/BIG5/42774/10538615.html鞋子試穿一年還可全額退費？業界：瘋子2010/07/28 16:48 文∕林俊劭 「成 功，就是輸掉一切都無所謂，」全球最大網路鞋店Zappos執行長謝家華說。當別人用存款數字，定義成功，他卻用挑戰不可能，定義自己。謝 家華二十五歲創立Zappos，曾在三年內就把自己的四千萬美元全花光，共燒掉近兩億美元資金，第七年才開始賺錢。但如今，這家公司銷售額逾三百七十億元，占全美國鞋類銷售的四分之一。去年 底，亞馬遜以十二億美元天價買下Zappos，謝家華身價暴漲，名列《財星》雜誌的年輕富豪排行榜。他說，「我們是一家『服務』公司，只是 恰巧賣的是鞋子，我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後，都能夠驚喜的喊出一聲『WOW！』」。為了顧客的一聲「WOW！」他投入一切。「沒 什麼不可能！買房子」就是這篇故事的主旋律。珊蒂在義大利旅遊看到一雙手工馬靴，回國後她找遍了各大通路，卻多數碰了釘子。在朋友的建議下，珊蒂撥了通電話到Zappos。五天後，珊 蒂收到一個包裹，打開一看，她忍不住「WOW！」一聲的叫出來：裡面裝了三雙靴子，正是她在義大利看到的那一雙，顏色、款式絲毫不差；另外兩雙則是不同的 尺寸，她可以試穿後再退回，完全免運費，三百六十五天內不滿意還可以全額退費。這樣的服務，在所有人的眼中只有三個字：「不可能！」 但，Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。台大商研所教授江炯聰說：這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。確實，這讓Zappos每年運費超過一億美元，退貨率高達三成五。再攤開○ 八年的財務報表，十億美元的年銷售額中，扣掉退貨，實際營收馬上降到六億美元，淨利更是低到只有一千萬美元。「這根本是瘋子才會做的事！」 MMbuy時尚購物網執行長林文欽說：「賣十億賺一千萬……，這種不叫利潤，叫作經營不善！」此外Zappos還大手筆投資客戶服務。在拉 斯維加斯總部，七百個員工中，客服人員比例超過六成，人事費用是同業十五倍。打電話到Zappos，平均十二秒就可以與客服人員通上話，而且沒有任何制式 回答。你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢，甚至聊天對象，曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。謝家華解釋，「電話是最好的品牌建 立管道，你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢？這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告！」跳脫通路思維，用品牌的概念來經營，褐藻醣膠讓消費者習慣了以後， 一旦要買鞋就會直接想到Zappos。把不可能變為可能，背後代表超高的財務風險，也需要超高的財務槓桿才能支撐，但也因為謝家華敢挑戰，才能成就這個網 路品牌的傳奇。http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/100728/116/2a2co.html經營理念》鎖定死忠顧客 靠服務做口碑2008.05.28 【經濟日報╱官如玉】逛進 曼哈頓下城的一家大型鞋店，謝家華被面無表情的店員、震耳欲聾的嘻哈音樂嚇壞了。在他拿起一雙棕色的男用涼鞋後，六位店員還是無視於他的存在。 謝 家華，正是網路鞋店Zappos.com的執行長。該公司號稱顧客可以選擇1,200家鞋廠的20萬種鞋款，不過謝家華說，他對自己所賣的產品所知有限， 他只知道顧客服務。曼哈頓鞋店所欠缺的服務內涵，正是Zappos的註冊商標。位於拉斯維加斯的Zappos，因為迅速且免費的交貨服務， 而擄獲消費者的心。約九成訂單下一個工作天就會宅配到府，而且365天之內可以退貨，吸引一大票鞋迷大量訂購鞋子，試穿後再退回不合意的鞋子。也因 此，Zappos四分之三的銷售，是常客所貢獻的。為了迅速交貨，Zappos把兩座共占地100萬平方呎的倉庫，設在肯德基州的薛波維 爾，距離快遞業者優比速（UPS）的轉運中心只有15分鐘的車程。不分晝夜，隨時總有各個廠牌的鞋子進出UPS的轉運中心。免費宅配 擄獲顧客心運輸費用吃掉Zappos的獲利，這家成立九年 的企業，直到2007年才轉虧為盈，但謝家華接受《富比世》雜誌專訪時指出，免費宅配所投入的每一塊錢，都是值得的，「因建築設計為這可以讓顧客開心的叫『哇』， 並且創造正面的口碑。」去年，Zappos的運輸費用高達1億美元「哇」體驗讓1999年謝家華加入後的Zappos營收呈倍數成 長，2000年不過160萬美元，去年已跨越8億美元大關，今年可望登上9億美元高峰。謝家華宣稱，每38個美國人當中，就有一個人曾買過他們的鞋子或配 件。Zappos已將觸角伸向服飾、廚房用具、家電產品、寢具和玩具，不過這些新開發的產品線，品項有限，想買運動配件的消費者，只能找到 35美元到55美元價位區的手套。產品多角化，是在新加入者如雨後春筍冒出的線上鞋市，讓Zappos維持領先優勢的最佳途徑。連 鎖服飾業者GAP在19個月個前成立的Piperlime，也提供相同的送貨、退貨服務。亞馬遜也成立Endless。這些網路鞋店的售價，有時候會高過 根據供需決定售價的Zappos。Zappos還經營一個折扣網站6pm.，長年銷售約二成的滯銷貨，此店無法去化的鞋子，會進一步送到該 公司經營的五家暢貨中心擁有十雙鞋子，只記得其中兩雙品牌的謝家華相信，Zappos的企業個性，是其他跟進者學不來的。他挑選個性外 向、思想開放、具有創造力的人擔任電話業務代表，這套用人策略似乎很管用。有一位剛喪夫的婦人打電話來詢問，她剛為老公訂的鞋子是否可以退貨，業務代表不 但一口答應，還送上一束花致哀。優質服務 最佳驅動力謝 家華表示：「如果顧客要買的鞋，我們正好缺貨，我們會要求電話業務代表介紹三家同業的網站。」不久前，謝家華還針對應徵者設計一套文化適性 面談法，詢問的問題包保濕面膜括「以1到10的量表來打分數，你認為自己有多怪？」謝家華說：「我們當然不會任用給自己1分的人，打10的人，可能是精神病。我們 喜歡7分、8分的人。」他則給自己打8.5分。Zappos希望找到喜歡服務的人，因為服務正是Zappos背後的驅動力，他們不在乎員工 是不是鞋子迷。Zappos對電話業務代表也自有一套考核方式，不計較他們的拜訪時間和業績，謝家華說：「對線上零售商來說，電話業代和顧 客之間的互動，是推銷品牌的最佳時機。」業務代表的考績50%決定於員工是否融入以顧客為尊的企業文化，「如果我們的品牌訴求顧客服務，企 業文化就要強調這點。」哈佛大學畢業後，謝家華自創網路廣告公司LinkExchange，1998年被微軟以2.65億美元收購，當時他 不過24歲。隨後他和大學同學成立一家創投公司，投資AskJeeves等網路業者。1999年，謝家華認識比自己年輕的創業家史溫莫 （Nick Swinmurn）。史溫莫上網賣鞋子的大膽想法，讓他大感興趣，投資50萬美元，共同成立ShoeSite.com，隨後改名為Zappos（西班牙文 的鞋子）。今年年初，史溫莫退出經營團隊，由謝家華獨挑大樑。謝家華回憶，當時他原本不看好史溫莫的創業點子，不過史溫莫拿數字來說服他。 「鞋子的零售市場規模高達400億美元，其中5%是透過型錄郵購購買的」，讓他改變了想法。以客為尊 換得好信譽他倆決定以最好的服務來擄獲消費者的心，「我們只 不過是家賣鞋子的服務企業。」謝家華去年接受《Inc.雜誌》訪問時強調：「我寧願把錢花在改善顧客經驗上，而不是砸租房子錢辦行銷活動。我們的倉庫全年無休運 作，不但所費不貲，也沒有效率，不過卻讓我們可以更快取得鞋子。」謝家華4月中在全美廣告代理商品牌創新研討會上表示，Zappos成功的 秘訣在於讓顧客一再光顧，並對這家網路商店的服務散布正面的口碑，「我們把Zappos定位為一個提供絕對最佳服務的品牌。」他指出，形塑 品牌有四大原則。首先是描繪願景，「不管做什麼，都要有意義。要做讓自己著迷的事。」其次是專注於常客。Zappos經過摸索才領悟這個原 則的。他們曾以7.5萬美元買下舊金山巨人隊主球場太平洋貝爾球場本壘板後面的廣告看板，結果只接到三通來電。Zappos也曾推出第一次購買折價10美 元促銷活動，卻發現吸引來的顧客並未再度上門。接著是對供應商公開銷售資料。謝家華表示，提高透明度的好處，遠大於競爭對手也獲得減價資訊 的潛在弊害。最後是建立正確的文化。Zappos要求員工每年都要簡短寫下公司對他們所代表的意義，公司會將他們的想法和供應商、顧客的評 論集結成冊出版。為了成為最佳服務的代言人，謝家華會在曼哈頓中城的酒吧和顧客見面，在微型部落格上贈送鞋子，公開邀請顧客參加公司的烤肉 餐會，解決顧客在部落格留言版上抱怨的服務問題。這些工作看來很累人，但對想把Zappos壯大成可以和維珍（Virgin)齊名的品牌的 謝家華來說，這只是經營品牌策略的一部分。他表示：「我們認為自己的品牌會脫穎而出，因為我們希望消費者覺得，當他們打電話、透過微型部落 格或者任何方式和我們聯絡時，他們所接觸澎湖民宿到的是一個真正的人。」
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